358 行业guan理的思考与变革

    这样的政策并不是总部的政策，而是市公司自发推行的政策，因此对其它未参与互相持股计划的县公司而言是一个极大的刺激。

    齐年输出的不仅是补贴政策，而且还有管理层指导。齐年亲自带队到三个县公司去调研，给他们出了份详尽的整改计划。

    这三家县公司满怀欣喜地按照齐年的指导进行整改，完全没有任何抵触情绪。因为他们也知道齐年这个从网点做起的大学生的能耐。

    试点结束后才开始全市推开。然而一家新加入的县公司却对这样的管理指导水土不服。

    那家公司的经营状况是除齐年的尺县公司以外最好的。老板也自视甚高。只是因为市公司在互相持股计划之后有明显的扶持倾向才加入进来享受政策红利的，并没有进行根本性改革的意愿。

    齐年在股东会、董事会上针对这家县公司提过多次，也没有效果，只好听之任之。只要公司经营得好，其它的都是次要问题。就好像家里有一个孩子成天调皮捣乱，可是他的学习成绩完全不用家里操心。调皮就调皮吧，只要不出事就好。

    市公司与县公司互相参股完成之后，第二步是参股网点。

    在和县公司互相持股的工作还没有完成之时，齐年就启动了网点参股计划。

    这个计划分为两个层面，一是间接参股。市公司参股县公司，再经由县公司参股网点；二是直接参股，当网点所属的县公司没有意愿参股时，市公司对网点进行直接参股。

    市公司之所以愿意跳过县公司去参股下面的网点，其目的还是跟参股县公司一样，为了维护当地网络的稳定性。

    第三步是把快递员纳入股权激励计划中来。建成“合伙快递员”计划。

    一方面选取优质的快递员，稳定队伍，另一方面建立人才梯队，把其中一些有管理经验的人作为市公司的管理培训生进行培养。

    通过这三个步骤，齐年的市场稳定、网络稳定计划才算是迈出了第一步。

    自从接管市公司之后，齐年越来越多地和总部有业务往来。但就在这样的业务往来中，齐年发现了很多问题。这些问题有些是人为造成的，有些是体制造成的。

    齐年所在的迅电快递几乎可以说是国内加盟制快递的典型代表。干线由总部直营、支线和末端由加盟商运营。

    首先，加盟制对于经济快递而言，是一条必经之路。但是快递公司的加盟制与麦当劳这样的加盟制有着本质的不同。

    麦当劳的加盟店可以说是一个独立的业务单位，A店与B店之间没有必然的联系，也无需有任何联系。A点的经营情况与B店也没有直接关系，也不受B店的影响。

    每一家加盟店都是总店生长出来的树叶。一片叶子的离开，不管是风的追求还是树的不挽留，都不影响其它的叶子。

    但快递公司不同。

    如果说麦当劳的网络是链状的，那么快递公司的网络则是网状的。A市的快递员收到快递，送到他所在的网点，再送到A市的县公司，再送到A市的市公司进行转运，如果A市没有转运中心，就需要送到A市附近的省级转运中心转运，之后走干线送到B市附近的转运中心、再分拨到县公司、网点、快递员，快递员再送达。

    任何一个环节出了问题，与之相关的所有的节点都会不通。

    此外，A市收到的快递，不一定都是发往B市，而有可能是发往全国任何一个网点。同样，B市收到的快递，并不一定是A市发出的，而有可能是来自全国任何一个网点。也就是说，一个网点、一个快递员和快递网上的每一个网点、每一个快递员都有关联。

    快递这种网状的网络结构和互联网的网络结构也不相同。

    互联网上的一条路由不通，可以走另一条路由。快递不行，每一条路由都必须打通，才能维持整个网络的稳定性。

    同样是上面的例子。B市一个网点出了问题，因为它有可能和网络上任何一个网点都相关。除了B市这个网点周边的客户受影响外，中间的所有路由都需要进行调整。调整如果出了问题，一个网点的问题会影响到一个县公司，县公司又会影响到市公司，市公司影响到转运中心，转运中心会影响到全网。

    每一个调整都会带来成本的上升。涉及到大量的人力、物力的投入。这和互联网上的信息传送是不同的，信息流可以100%的用自动化手段解决；在物流中信息流只是辅助手段。无论自动化程度有多高，被传送的依然是那个实实在在存在的有大小、有重量的物体。包裹、助动车、传送带、叉车、干线物流车都是实实在在存在的，而与之相关的快递员、包装厂的工人、分拣员、转运中心的工人、司机也都是实实在在存在的。

    也许